نظرة على استراتيجية ميركورييو للنمو السريع دون فقدان التركيز

الوصول إلى المركز 79 في قائمة Sifted 100، ميركوريو تنمو صناعة السيارات بسرعة، لكن هذا النمو لم يأتي دون تغييرات كبيرة خلف الكواليس. جريج وايزمان يتحدث جون جوردان، المؤسس المشارك والمدير التنفيذي للعمليات في شركة ميركوريو، عن متطلبات التوسع: الانتقال من القيام بكل شيء بنفسك إلى بناء أنظمة تدوم طويلًا. ويشارك دروسًا من الأسواق الصعبة، والتوسع العالمي، وإطلاق بطاقة Spend مع ليدجر وماستركارد - كل ذلك مع الحفاظ على ريادة الشركة ورسالتها الأساسية.

لقد أكدتَ على أهمية تغيير عقليتك للتوسع. كيف يبدو هذا التحول عمليًا بالنسبة لمؤسسي الشركات الناشئة في مراحلها الأولى؟

بالطبع، تغيرت عقليتنا مع نمونا السريع. اليوم، حققت ميركورييو المركز ٧٩ في Sifted 100: قائمة المتصدرين في فرنسا وجنوب أوروبا ، تكريمًا لأسرع 100 شركة ناشئة نموًا في عام 2025. وهذا التكريم، بالطبع، هو شهادة على العمل الرائع الذي يقوم به فريقنا وشركاؤنا مع استمرار تطور أعمالنا. 

هذا الإنجاز يجعلك تتأمل في مدى التقدم الذي أحرزته. بالنسبة لمؤسسي الشركات الناشئة، يتمثل التحول في الانتقال من عقلية العمل الجماعي والعمل الذاتي إلى منظور أكثر تنظيمًا يتميز بعقلية بعيدة المدى. عمليًا، يعني هذا إعطاء الأولوية للأنظمة بدلًا من الفوضى: بناء عمليات قابلة للتكرار للتوظيف، وتطوير المنتجات، واكتساب العملاء.

لا يزال بإمكانك التحرك بسرعة، ولكن لا يمكنك كسر أي شيء. بمعنى آخر، يكمن التحدي في الحفاظ على المرونة والإبداع اللذين قاداك إلى هذا الحد، مع دمجهما بمستوى من النضج والتخطيط يليق بشركة أكثر نضجًا.

تتوقف عن الارتجال وتبدأ بسؤال نفسك: "هل يتوافق هذا مع مهمتنا الأساسية؟" تتطلب هذه المرحلة من دورة حياة أي شركة ناشئة أيضًا تبنّي البيانات بدلًا من الحدس، مما يعني تتبع مقاييس مثل استبقاء العملاء أو اقتصاديات الوحدة مبكرًا، حتى لو كانت غير دقيقة. في ميركوريو، تعلمنا التركيز على ما يمكننا التحكم فيه، مثل الكفاءة التشغيلية، بهدف توسيع نطاق أعمالنا بحيث نتمكن، حتى لو فشلنا في إتمام جولة تمويل أخرى، من تحقيق هدفنا.

في ظل المناخ الاقتصادي الحالي، ما هي السمات الأساسية التي يجب على قائد الشركات الناشئة أن ينميها للحفاظ على الثقة والانضباط في الأوقات غير المؤكدة؟

أمران: المرونة والقدرة على الرفض. الأمر الأول واضح بذاته: عندما تعمل ثماني عشرة ساعة يوميًا ولديك شركاء ومستثمرون وجيش متزايد من المستخدمين لإرضائهم، فإن المرونة وحدها هي التي ستُعينك على تجاوز هذه الأوقات العصيبة. من المهم أن تتذكر في هذه الأوقات أن ذاتك قبل ثلاث سنوات كانت لتشقى لتصل إلى ما أنت عليه الآن. لذا كن ممتنًا، وصمّد على أسنانك، واستمر.

أما الانضباط، فيعني الالتزام بخطة، حتى لو دفعك الذعر لتغيير رأيك بشكل جذري. هنا، ستوفر عليك القدرة على نطق هاتين الرسالتين البسيطتين شهورًا من العناء والتورط في مغامرات تُقنع نفسك بها رغمًا عنك. لا تخف أبدًا من قول "لا". لا يمكنك فعل كل شيء، ولا إصلاح كل شيء، ولا إرضاء الجميع. لذا التزم بمهمتك الأساسية ولا تشتت انتباهك بالعروض الجانبية.

هذا التركيز الدقيق صفةٌ ستنتقل إلى بقية فريقك. فالانضباط لا يُسهّل عليك حياتك فحسب، بل يُسهّل على الموظفين اتباع قيادتك والبقاء منتبهين للمهمة المُوكلة إليهم.

كيف حالك شخصيا defiهل هناك "استراتيجية واضحة ومتماسكة"، وكيف ينبغي للمؤسس أن يشرع في تطوير مثل هذه الاستراتيجية؟

برأيي، الاستراتيجية الواضحة والمتماسكة هي خارطة طريق تربط رؤيتك بخطوات عملية: يجب أن يفهم كل فرد في الفريق "السبب" و"الكيفية". لذا، لا أهدافًا غامضة أو تصريحات غير قابلة للتغيير مثل "سنضاعف إيراداتنا السنوية خلال السنوات الثلاث المقبلة".

بدلاً من ذلك، يعني التخطيط الاستراتيجي تحديد أهداف محددة، مثل "زيادة عدد المستخدمين النشطين بنسبة 20% في أوروبا خلال هذا الربع"، مدعومةً بشرح مفصل لكيفية تحقيق ذلك. بهذه الطريقة، لن تُقدم توقعات، بل ستضع خططًا.

للتوسع أكثر، عندما يتعلق الأمر بالاستراتيجية، ينبغي على المؤسسين دائمًا البدء بتحديد ميزتهم الفريدة: ما هي المشكلة التي تحلونها بشكل أفضل من أي شخص آخر؟ ثم تحدثوا إلى العملاء، وادرسوا السوق، واختبروا الافتراضات. أشركوا فريقكم؛ سيكتشفون نقاط الضعف. في ميركوريو، رسمنا خريطة جسرنا بين العملات المشفرة والعملات التقليدية لنقاط ضعف عملائنا، وكررنا العمل بناءً على ملاحظاتهم. 

هناك افتراض مفاده أنه بما أنك تعرف منتجك أكثر من أي شخص آخر، فأنت وفريقك فقط المؤهلون لتقييمه. في الواقع، بحلول السنة الثانية أو الثالثة من العمل، ستكون هناك مجموعة من المستخدمين المتميزين الذين يعرفون المنتج أكثر منك، لأنهم لا يجرون عليه تعديلات بسيطة فحسب، بل يستخدمونه يوميًا في حياتهم لحل مشاكل محددة. هؤلاء هم الأشخاص الذين تحتاج إلى التحدث إليهم.

هل يمكنك مشاركة كيف ساعدتك رؤيتك طويلة المدى في التغلب على تحديات انخفاض التمويل في عام 2023؟

يبدو الأمر وكأنه حدث منذ زمن بعيد، ولكن من السهل نسيانه، فنحن الآن في ظروف سوقية أكثر ملاءمة، وكم كان عام ٢٠٢٣ صعبًا. انخفض تمويل الشركات الناشئة عالميًا بنسبة ٣٨٪ تقريبًا، وشعر الجميع بالضيق. رؤيتنا طويلة المدى في ميركوريو - ربط العملات المشفرة والعملات التقليدية لمدفوعات عالمية سلسة - أبقتنا على ثباتنا. كنا نعلم أنه مهما حدث في المستقبل، ومهما كان سعر تداول بيتكوين، فهذه حاجة لن تزول.

لم نسعى وراء حلول سريعة أو تحولات عصرية. بل ضاعفنا جهودنا نحو الكفاءة: خفضنا التكاليف وركزنا على المنتجات المربحة مثل حلولنا الخاصة بالوصول إلى منحدرات الإنتاج والخروج منها. منحتنا هذه الرؤية وضوحًا، إذ كان على كل قرار أن يدعم نموًا مستدامًا وقابلًا للتوسع. اعتمدنا على شراكاتنا القائمة وبنينا الثقة مع عملائنا، مما ساعدنا على تجاوز هذه المرحلة. لم يكن الأمر مبهرًا، لكن التزامنا بنهجنا كان له ثماره.

لقد ابتعدتم عن نموذج "النمو بأي ثمن". كيف يمكن للشركات الناشئة تحقيق التوازن بين الطموح والمسؤولية المالية؟

لقد أضرت عقلية "النمو بأي ثمن" القديمة بالعديد من الشركات الناشئة: إنفاق المال الذي لا تملكه لا يُجدي نفعًا إلا عند نفاذه. يأتي التوازن من مواءمة الطموح مع الواقع. ضع أهدافًا جريئة، بالطبع، ولكن اربطها بالتدفق النقدي والربحية. ابدأ بمعرفة معدل استهلاكك ومسارك - لا تُخمّن، بل احسب. أعطِ الأولوية للخطوات المُدرّة للإيرادات على المقاييس الزائفة مثل عدد المستخدمين. في ميركوريو، انتقلنا للتركيز على هوامش الربح وقيمة العميل مدى الحياة، وليس فقط على حجم المعاملات. اختبر على نطاق صغير، وسّع نطاق ما ينجح، وتخلص مما لا ينجح. الطموح هو ما يُحفّزك، لكن الانضباط المالي هو ما يُبقيك على قيد الحياة.

ما هي المقاييس التي ينبغي للشركات الناشئة التركيز عليها الآن لضمان النمو المستدام، وكيف قامت شركة Mercuryo بتغيير تلك المقاييس داخليًا؟

تحتاج الشركات الناشئة إلى تتبع مقاييس تُظهر صحةً حقيقية، لا مجرد دعاية. ركّز على نمو الإيرادات، وهوامش الربح الإجمالية، وتكلفة اكتساب العملاء مقارنةً بالقيمة الدائمة. هذه المقاييس هي ما يُحدد مدى نجاح نموذجك. يُعدّ معدل الاستهلاك وفترة الانطلاق حاسمين أيضًا؛ فلا يُمكنك النمو وأنت مُفلس. في ميركوريو، ابتعدنا عن مُجرد تتبع حجم المعاملات، الذي بدا جيدًا ولكنه أخفى جوانب قصور. ركّزنا على اقتصاديات الوحدة - الربح لكل معاملة - ومعدل فقدان العملاء، للحفاظ على العملاء لفترة أطول. أنشأنا لوحات معلومات، وراجعناها أسبوعيًا، وعدّلناها بسرعة. ليس الأمر جذابًا، ولكنه يُمثّل كيفية النمو دون انهيار.

مع توسيع نطاق عمل Mercuryo خارج أوروبا، ما هي الدروس التي تعلمتها حول التنقل في الأسواق الإقليمية المختلفة؟

كل منطقة تُشكّل لغزًا، إذ تختلف اللوائح وعادات العملاء والبنية التحتية اختلافًا كبيرًا. في أوروبا، كان الامتثال أمرًا بالغ الأهمية؛ فقد حصلنا على التراخيص وبنينا الثقة مع البنوك. في البرازيل، شهدنا اعتمادًا كبيرًا على التكنولوجيا المالية، لذلك صمّمنا حلولنا للعملات المشفرة والورقية لتلبية الاحتياجات المحلية، مثل سرعة السداد. الدرس الأول: ادرس جيدًا - ادرس القوانين المحلية وتفضيلات الدفع. الدرس الثاني: أهمية الشركاء - ابحث عن شركاء موثوقين يعرفون السوق جيدًا. الدرس الثالث: تحلَّ بالصبر؛ فبناء الثقة يستغرق وقتًا، وخاصةً في مجال العملات المشفرة. تعثرنا في البداية، إذ قلّلنا من شأن الفروق الثقافية، لكن الاستماع إلى الفرق المحلية والتكيّف منحنا زخمًا في أمريكا اللاتينية وخارجها.

كيف أثر التدريب القيادي على دورك وصنع القرار مع توسع شركة ميركورييو؟

كان التدريب القيادي نقطة تحول جذرية. علّمني التراجع، وتفويض المهام، والثقة بفريقي، وهو أمرٌ لا يأتي بطبيعته لمؤسسٍ معتاد على القيام بكل شيء. تعلمتُ الإنصات بشكل أفضل، وأن أصبح أكثر مهارةً في تفويض اتخاذ القرارات بدلاً من الإدارة التفصيلية. كما ساعدني على التعامل مع التوتر: فتوسيع نطاق العمل يتطلب جهدًا كبيرًا، ومنحني التدريب أدواتٍ للحفاظ على صفاء ذهني. ونتيجةً لذلك، أُعطي الآن الأولوية للبيانات ومدخلات الفريق على الأحكام السريعة أو الحدس. من المتواضع الاعتراف بأننا لا نملك جميع الإجابات، لكنه جعلني مديرًا تنفيذيًا أفضل للعمليات، والأهم من ذلك، أنه جعل شركتنا أقوى.

متى يجب على المؤسس أن يفكر جديا في الانتقال من الأدوار التشغيلية إلى منصب قيادي استراتيجي؟

لقد حان الوقت الذي يتجاوز فيه نمو العمل نطاقك الترددي. إذا كنت لا تزال تُصلح الأخطاء وترد على رسائل البريد الإلكتروني، فأنت لا ترى الصورة كاملة. بالنسبة لي، كان ذلك عندما وصل عدد أعضاء فريق Mercuryo إلى 200 عضو وأسواق متعددة. أنت تعلم أن الوقت قد حان عندما تتعطل العمليات أو عندما ينتظرك فريقك كثيرًا. الانتقال من خلال توظيف متخصصين مثل المهندسين والمديرين الإقليميين، ثم الانتقال إلى الاستراتيجية: الشراكات والنمو وجميع الأمور الأخرى المتعلقة بالصورة العامة. من الصعب التخلي عن هذا، لكن المؤسسين يضيفون القيمة الأكبر من خلال حشد رجال الإطفاء، وليس إخماد الحرائق.

ماذا يمثل الإطلاق الأخير لبطاقة Spend مع Ledger وMastercard بالنسبة للرؤية الأوسع لشركة Mercuryo في مجال التكنولوجيا المالية؟

سبند، بطاقة ماستركارد للخصم المباشر بالعملات المشفرة، تُمثل خطوةً هامةً في تحقيق رؤيتنا المتمثلة في جعل التعامل بالعملات المشفرة والتقليدية سلسًا للجميع. هذا يعني أنه يُمكن للمستخدمين إنفاق العملات المشفرة كالنقود في أي مكان تُقبل فيه بطاقات ماستركارد. يتماشى هذا مع مهمتنا في تبسيط المدفوعات ودمج تقنية بلوكتشين مع التمويل التقليدي. سبند دليلٌ ملموسٌ أيضًا على أن ميركوريو أكثر من مجرد برنامج وسيط للشركات التي تعتمد على العملات المشفرة: فنحن بارعون أيضًا في مجال التعاملات بين الشركات والمستهلكين (B2C)، وهو مجال نتطلع إلى تطويره أكثر.

كيف ترى أن الإنفاق سيغير سلوك المستهلك فيما يتعلق بتبني العملات المشفرة وسهولة الاستخدام اليومي؟

تُضفي Spend طابعًا عمليًا على العملات المشفرة، وتُزيل غموض استخدام عملات ETH لشراء القهوة أو البقالة. لقد طوّر ملايين مستخدمي Ledger عقلية HODL، مما مكّنهم من بناء محفظة رقمية قيّمة بمرور الوقت. تُبيّن بطاقة الخصم المباشر Spend Mastercard للعملات المشفرة أنه لا بأس من الاسترخاء وتدليل نفسك من حين لآخر، دون التخلي عن الانضباط الذي أوصلك إلى هذه المرحلة في المقام الأول.

ستُغيّر البطاقة سلوك الناس بتخفيف الاحتكاك، إذ لن يخشى الناس التقلبات أو التعقيدات إذا كانوا قادرين على الإنفاق بسهولة. يزداد التبني عندما تكون العملات المشفرة بسيطة كبطاقة الخصم. أتوقع أن يُسرّع الإنفاق اتجاهًا سيشهد ازديادًا في استخدام العملات المشفرة للإنفاق، وليس للتداول فقط، مما يدفعها نحو الاستخدام السائد.

من منظور القيادة، ما هي التحديات التي واجهها فريقك في نقل بطاقة الإنفاق من الفكرة إلى السوق، وكيف تم التغلب عليها؟

كان إطلاق Spend صعبًا للغاية، إذ تطلب التنسيق مع شركات عملاقة مثل Ledger وMastercard التوافق في مجالات الامتثال والتكنولوجيا وغيرها. كانت العقبات التنظيمية كبيرة؛ فلكل منطقة قواعدها الخاصة، مما ساهم في انشغال فرقنا القانونية. في المقابل، كان التكامل بسيطًا نسبيًا، لكننا بذلنا جهودًا كبيرة لضمان اتساق تجربة المستخدم وعدم انقطاعها طوال فترة انتقال العميل بين Ledger وMercuryo.

لقد كان العمل مع فريق Ledger رائعًا، ويجب القول: إن معرفتهم بالصناعة، من منظور فني وامتثالي، لا مثيل لها، وقد تعلمنا الكثير من العمل معهم - ونأمل أن نتمكن من مشاركة بعض خبراتنا في المقابل.