"It felt so wrong": Colin Angle tentang iRobot, FTC, dan kesepakatan Amazon yang tidak pernah terjadi

Ketika iRobot mengajukan kebangkrutan Bab 11 pada hari Minggu lalu, itu menandai akhir dari sebuah era bagi salah satu perusahaan robotika paling dicintai di Amerika. Pembuat Roomba, yang telah menjual lebih dari 50 juta robot sejak peluncurannya pada tahun 2002, telah bertahan selama 35 tahun dari pengalaman hampir mati dan tantangan teknis hanya untuk akhirnya tumbang oleh apa yang disebut pendirinya, Colin Angle, sebagai oposisi regulasi yang "dapat dihindari".

Kehancuran ini terjadi setelah keputusan Amazon pada Januari 2024 untuk membatalkan akuisisi iRobot senilai $1,7 miliar setelah 18 bulan penyelidikan oleh FTC dan regulator Eropa. Dalam percakapan yang jujur ini, Angle merefleksikan apa yang ia gambarkan sebagai proses yang sangat membuat frustrasi, pesan menakutkan yang dikirimkan kepada para pengusaha, dan tekadnya untuk melanjutkan dengan usaha baru di bidang robotika konsumen.

Wawancara ini telah diedit untuk panjang dan kejelasan.

TC: Anda menyebut kebangkrutan ini "dapat dihindari" dan "tragedi bagi konsumen." Jelaskan kepada saya apa yang menurut Anda salah dari regulator dalam memblokir akuisisi Amazon.

CA: Saya pikir ada pelajaran nyata tentang peran FTC dan Komisi Eropa. Tujuannya, tentu saja, adalah untuk menghindari penyalahgunaan yang dapat terjadi dalam monopoli dan dengan tujuan melindungi pilihan konsumen serta melindungi inovasi.

Yang terjadi adalah iRobot dan Amazon bersatu dengan tujuan yang jelas untuk menciptakan lebih banyak inovasi, lebih banyak pilihan konsumen, pada saat lintasan iRobot sejujurnya berbeda dari beberapa tahun sebelumnya. Di UE, kami memiliki pangsa pasar 12% [namun] menurun di mana pesaing nomor satu baru tiga tahun di pasar, yang hampir merupakan definisi dari pasar yang dinamis dan hidup. Dan di Amerika Serikat, pangsa pasar iRobot lebih tinggi, tetapi juga menurun dan ada beberapa pesaing yang tumbuh membawa inovasi dari luar ke pasar.

Seharusnya ini adalah keputusan yang mudah. Seharusnya hanya tiga atau empat minggu penyelidikan. Namun yang terjadi adalah satu setengah tahun proses yang sangat menantang kemampuan untuk menjalankan perusahaan dan akhirnya akuisisi diblokir.

Bagaimana sebenarnya proses 18 bulan itu? Apa yang diminta dari Anda?

Jumlah uang dan waktu yang dihabiskan tidak bisa dijelaskan. Saya tidak akan terkejut jika lebih dari 100.000 dokumen dibuat dan diserahkan. iRobot menginvestasikan sebagian besar pendapatan diskresioner kami untuk memenuhi persyaratan yang terkait dengan transaksi ini. Amazon terpaksa menginvestasikan berkali-kali lipat dari itu. Ada satu tim penuh, baik karyawan internal maupun eksternal, pengacara, dan ekonom yang bekerja untuk mencoba, dengan berbagai cara — karena tampaknya pesan kami tidak didengar — menunjukkan bahwa akuisisi ini tidak akan menciptakan situasi monopoli.

Ada aktivitas harian selama 18 bulan terkait hal ini. Mungkin yang paling mencolok, ketika saya bersaksi sebagai bagian dari deposisi, saya sempat berjalan di lorong-lorong FTC. Para pemeriksa di pintu kantor mereka memiliki cetakan kesepakatan yang diblokir, seperti piala.

Piala?

Bagi saya, rasanya sangat salah sebagai seorang pengusaha yang memulai ini secara harfiah di ruang tamu saya dan hidup enam setengah tahun tanpa pernah cukup uang di bank untuk membayar gaji, akhirnya berhasil. Inilah sebuah lembaga yang misinya adalah melindungi kepentingan konsumen dan membantu ekonomi Amerika Serikat, merayakan setiap kali mereka menutup M&A sebagai kemenangan, yang pada kenyataannya adalah pendorong utama penciptaan nilai bagi ekonomi inovasi.

Saya masuk ke deposisi ini mencari teman. Rasanya seperti, "Ini kami, jelas kami tidak dalam posisi yang lebih kuat, dan ini adalah peluang besar bagi kami. Apakah Anda senang untuk kami?" Mungkin ini hanya pandangan naif saya, tetapi itu bukan sambutan yang saya dapatkan. Yang ada adalah, "Mengapa kami harus membiarkan mereka melakukan ini?" Rasanya seperti: karena ini baik untuk konsumen — karena ini akan mendorong inovasi.

Bagaimana menurut Anda apa yang terjadi di sini mengubah perhitungan bagi pendiri startup yang melihat akuisisi sebagai strategi keluar mereka? Apakah menurut Anda kita berada di dunia di mana perusahaan teknologi Amerika tidak bisa berkembang melalui M&A?

Risiko memiliki efek menakutkan. Jika Anda seorang pengusaha, satu-satunya pilihan Anda adalah berharap itu tidak terjadi lagi. Alasan Anda dan saya berbicara adalah saya berharap dengan kata-kata saya saya dapat membuat kemungkinan itu terjadi lagi menjadi lebih kecil.

Saya mendirikan perusahaan baru dan pandangan saya tentang strategi keluar dan bahkan strategi komersialisasi dipengaruhi oleh pengalaman saya di iRobot. Bagaimana mungkin tidak? Preseden itu menciptakan risiko hal itu terjadi lagi, dan hanya melalui pengalaman positif kita mulai mengurangi kecemasan bahwa exit yang saya andalkan — atau sebagai venture capitalist, exit yang saya investasikan dengan asumsi akan terjadi — benar-benar akan terwujud. Risiko itu diperhitungkan dalam kemauan untuk berinvestasi, valuasi kesepakatan, dan laju pembentukan perusahaan baru.

Sulit untuk mengatakan ada X persen lebih sedikit startup atau exit sebagai akibat dari pesan menakutkan ini, tetapi jelas itu tidak membantu. Pengusaha bisa menggunakan setiap dukungan yang bisa diberikan bangsa ini. Ini adalah perjalanan yang berat. Ketika akhirnya berhasil, seharusnya dirayakan. FTC ada sebagai pengaman terhadap contoh nyata dari hal-hal yang sudah terlalu jauh. Saya sangat percaya pada checks and balances. Tapi ketika segalanya tidak seimbang, negara menderita.

Mari kita bicara tentang perjalanan iRobot. Roomba tidak keluar selama 12 tahun setelah perusahaan didirikan. Ceritakan tentang masa-masa awal itu.

iRobot adalah sekelompok orang di laboratorium akademik yang berkata, "Kita dijanjikan robot. Di mana robot-robot itu?" Jika saya bisa kesal karena saya tidak memiliki robot yang dijanjikan, saya harus melakukan sesuatu tentang itu. Jika bukan kita, siapa? Jika bukan sekarang, kapan?

Salah satu co-founder, profesor saya Rod Brooks, telah memelopori teknologi AI yang memungkinkan penanaman kecerdasan mesin dalam robotika berbiaya rendah. Misi perusahaan adalah membangun hal-hal keren, memberikan produk hebat, bersenang-senang, menghasilkan uang, dan mengubah dunia.

Rencana bisnis pertama adalah "misi pribadi ke bulan, jual hak filmnya." Kami mungkin perusahaan pertama yang gagal melakukan hal itu. Tapi teknologi yang kami kembangkan mengarah pada penambahan pada misi Mars Pathfinder — nama saya ada di Mars. Kami membangun robot yang masuk ke Teluk Meksiko setelah bencana Deepwater Horizon. Kami membangun PackBot, yang merupakan robot pertama yang pernah dikerahkan dalam misi tempur untuk Angkatan Darat AS, masuk ke gua-gua di Afghanistan, dan menjadi metode utama untuk menjinakkan alat peledak improvisasi. Kami sering menerima kartu pos: "Anda menyelamatkan hidup saya hari ini."

Ketika bencana Fukushima terjadi, kami menyumbangkan robot senilai setengah juta dolar ke Jepang. Kami mengirim enam orang untuk melatih karyawan Tokyo Electric Power Company. Robot-robot itu adalah yang pertama masuk ke dalam pintu reaktor, memetakan tingkat radiasi, dan menemukan jalur di mana seorang karyawan bisa berlari masuk, mencapai ruang kontrol, bekerja selama satu setengah menit, berlari keluar, dan hanya menerima dosis radiasi seumur hidup. Kami dikreditkan telah memungkinkan penutupan reaktor.

Dan kemudian tahun ke-12, Roomba?

Saya memiliki tim yang bekerja pada mainan, dan salah satu dari mereka berkata, "Colin, saya pikir saatnya kita bisa melakukan ini. Kita akhirnya bisa membuat vacuum." Saya bilang, "Oke, ini $15.000. Dua minggu. Lihat apa yang bisa kalian lakukan." Dua minggu kemudian mereka kembali dan berkata, "Hei, itu tidak buruk. Mungkin ada sesuatu di sini." Kami mengumpulkan sedikit uang [untuk membangun ini]. Satu setengah tahun kemudian, saya meyakinkan dewan saya bahwa kami bisa membangun 10.000 robot ini dan kami meluncurkannya.

Media benar-benar yang mengangkat cerita ini. Kami tidak punya uang untuk pemasaran. Para reporter terpesona karena kami cenderung melakukan hal-hal menarik yang nyata, dan mereka tidak percaya bahwa vacuum robot bisa benar-benar nyata. [Reaksinya:] "Ya Tuhan, ini benar-benar berfungsi." Kami akhirnya menjual 70.000 robot dalam tiga bulan pertama. Lalu kami hampir bangkrut tahun berikutnya.

Karena Anda tidak bisa memenuhi permintaan?

Karena kami melakukan kesalahan. Pers mendorong permintaan awal yang besar — 70.000 robot. Jadi tahun berikutnya kami akan membuat empat kali lipatnya. Kami membuat 300.000 robot. Kami bahkan membuat iklan televisi, tetapi kami hanyalah sekelompok insinyur geek, jadi benar-benar gagal. Setelah Cyber Monday kami duduk dengan 250.000 robot di gudang seperti, "Ya Tuhan, dunia akan berakhir."

Lalu sesuatu yang baik terjadi. Orang yang menjalankan situs web kami berkata, "Kenapa penjualan kemarin naik empat kali lipat?" Kami tidak melakukan apa-apa. Yang terjadi adalah Pepsi mulai menayangkan iklan TV dengan Dave Chappelle. Dia masuk ke rumah yang indah, mengambil keripik kentang, dan Roomba keluar. Dia berkata, "Penyedot debu!" Dia melempar keripik kentang, vacuum memakannya, lalu mengejarnya. Celananya robek. Dia berdiri dengan boxer. Seorang wanita cantik muncul, dan dia berkata, "Penyedot debumu memakan celana saya." Kami menjual 250.000 robot dalam dua minggu dan menyadari kami tidak tahu apa-apa tentang pemasaran.

Wow! Anda sama sekali tidak tahu Pepsi memasukkan produk Anda ke dalam iklannya?

Tidak tahu sama sekali. Itu luar biasa. Anda mencoba berbuat baik begitu lama dan Anda sering mendapat pukulan, dan kadang-kadang sesuatu yang baik terjadi. Anda bisa bilang karena momen gila itu, kita punya robot. Ketika kita memikirkan betapa rapuhnya perjalanan ini — kucing naik Roomba adalah bagian besar dari alasan kami berhasil. Apakah itu masuk akal? Tidak, sama sekali tidak. Tapi kami jelas tidak mengharapkan puluhan miliar penayangan kucing naik Roomba.

Pada titik tertentu Anda mulai melihat pesaing Tiongkok seperti Roborock dan Ecovacs mengadopsi navigasi lidar bertahun-tahun sebelum iRobot. Mengapa Anda tetap menggunakan navigasi berbasis visi begitu lama?

Kami secara eksplisit tidak memasang laser pada robot. Kami sudah memiliki teknologinya puluhan tahun lalu karena itu adalah teknologi jalan buntu. Di bawah arahan strategis saya, kami akan menginvestasikan setiap sen biaya untuk sistem navigasi dan pemahaman situasi berbasis visi. Tesla Anda tidak memiliki laser. Semuanya berbasis visi. Setidaknya Elon setuju dengan saya.

Rencana strategis kami adalah agar Roomba menjadi lebih dari sekadar vacuum cleaner di rumah. Untuk melakukan itu, ia perlu memahami lebih banyak. Laser bukan teknologi canggih — sudah ada selama puluhan tahun. Mereka adalah solusi cepat untuk sebagian masalah yang harus dihadapi robot di rumah. Laser tidak akan pernah memberi tahu Anda apakah Anda benar-benar sudah membersihkan lantai atau belum.

Memang benar bahwa persaingan dari Tiongkok masuk dengan harga yang lebih rendah. Kami terlambat membangun robot dua-dalam-satu — kami percaya bahwa dengan memisahkan pel dan vacuum Anda bisa memberikan pengalaman pelanggan yang lebih baik. Pelanggan memilih bahwa kami salah, dan itu tidak apa-apa. Kami jelas yang pertama dalam auto-evac, pertama dalam navigasi. Kami juga secara signifikan dikecualikan dari pasar Tiongkok, yang merupakan pasar terbesar untuk robotika konsumen di dunia. Itu jelas tidak membantu.

Pelajaran apa dari pengalaman Anda di iRobot yang ingin Anda bagikan kepada pengusaha robotika lain?

Hal pertama yang saya katakan kepada semua pengusaha robotika adalah: pastikan Anda memahami pasar Anda sehingga Anda membangun sesuatu yang memberikan nilai lebih besar daripada biaya pembuatannya. Robot sangat menarik, sangat seksi sehingga sangat mudah untuk meyakinkan diri sendiri bahwa Anda melakukan sesuatu yang akan mengubah dunia, jika saja konsumen cukup pintar untuk menyadarinya. Itu adalah persamaan yang cukup sulit.

Teknologi sering kali di ruang robot jauh lebih maju daripada rencana bisnis yang dapat memanfaatkannya. Salah satu jebakan adalah memikirkan robotika sebagai benda, bukan sebagai seperangkat alat. Begitu Anda berkata, "Saya akan membangun robot," dan mulai membangun humanoid Anda — apakah Anda benar-benar melakukannya karena Anda memahami masalah yang ingin Anda selesaikan, atau Anda hanya jatuh cinta dengan membangun benda Anda?

Ketika saya memulai iRobot, diasumsikan bahwa robot akan membersihkan lantai dengan membangun humanoid untuk mendorong vacuum cleaner tegak. Ketika kami pertama kali membangun Roomba, kami akan bertanya kepada orang-orang, "Apakah itu robot?" Orang-orang akan berkata, "Tidak, itu bukan robot. Robot punya tangan, kaki, dan kepala." Namun Roomba saat itu harganya 10.000 kali lebih murah daripada humanoid yang mendorong vacuum cleaner tegak.

Tantangan kewirausahaan adalah menembus romansa dan peluang serta jatuh cinta pada teknologi Anda dan sampai pada aplikasi yang ingin Anda selesaikan. Pahami konsumen Anda, pahami masalah yang ingin Anda selesaikan — karena ini rumit, robotika itu mahal, dan butuh banyak energi untuk melakukannya dengan benar.

Anda menyebutkan telah mendirikan perusahaan baru. Apa yang bisa Anda ceritakan tentang itu?

Kami masih dalam mode stealth, tapi saya akan memberi Anda petunjuk besar. Ini berorientasi pada konsumen. Kami benar-benar melihat fakta bahwa sebagian besar hal yang bisa dilakukan robot untuk memenuhi kebutuhan luar biasa mengharuskan kita berinteraksi dengan orang lain. Jadi bagaimana kita membangun robot yang benar-benar memiliki kecanggihan emosional yang cukup — tidak setingkat manusia, tapi cukup — untuk membangun karakter bersama yang bertahan lama dan dapat masuk akal seiring waktu dan menggunakan itu untuk aplikasi terkait kesehatan dan kebugaran?

Ini akan luar biasa. Saya sangat bersemangat tentang ini. Ini memberi saya antusiasme dan energi untuk memiliki kesempatan menggunakan seperangkat alat baru ini dan melanjutkan perjalanan saya membangun robot yang dijanjikan. Saya benar-benar tidak banyak berubah dari mahasiswa pascasarjana di kampus yang berkata, "Ya Tuhan, kita dijanjikan robot dan kita belum punya yang saya inginkan." Saya menghabiskan 30 tahun fokus membangun robot perawatan lantai terbaik di dunia, dan sekarang saya punya kesempatan melakukan hal lain.

Untuk lebih lanjut dari wawancara dengan Angle ini, termasuk pendapatnya tentang apakah robot humanoid akan pernah benar-benar berfungsi, dengarkan podcast StrictlyVC Download dari TechCrunch — episode baru hadir setiap Selasa, dan percakapan lengkap akan segera tersedia.