a16z: 10 подводных камней при подборе персонала для стартапов и как их избежать

Аврора Петракка

Для начинающих предпринимателей ориентация на соответствие продукта рынку (PMF) часто является основной стратегией успеха. Но как только вы находите PMF и начинаете масштабироваться, возникает целый ряд новых задач, каждая из которых требует новых навыков, знаний и стратегического мышления.

Какой из этих приоритетов самый важный и самый сложный? Это означает найм, и найм быстрый. Однако слишком поспешные действия и отсутствие планирования могут привести ко многим болезненным и дорогостоящим ошибкам. Чтобы помочь основателям избежать ненужных проблем роста, мы приводим 10 ошибок, которые они постоянно допускают в процессе найма, а также несколько разумных способов их избежать.

1. Недооценка времени и усилий, необходимых для подбора персонала

Когда вы уделяете все свое время разработке продукта, вы можете отодвинуть налаживание связей на второй план, пока вам не понадобится нанять талантливых сотрудников. Многие основатели удивляются, узнав, насколько сложно привлечь нужных и качественных кандидатов, не проделав заранее домашнюю работу.

Учитывая, что большинство компаний на ранних стадиях развития еще не создали себе надежный бренд, как основатель вы должны убедить кандидатов в своей миссии, в себе и своем видении будущего своей компании. Эта работа требует долгосрочного, инициативного, индивидуального построения сети талантов и может занять месяцы (или даже годы).

С того момента, как у вас появилась идея для своего стартапа, вам следует начать каждую неделю уделять время нетворкингу, обсуждению бизнеса, который вы создаете, и налаживанию отношений с людьми, которых вы в конечном итоге захотите нанять, и все это еще до того, как вам понадобится нанять кого-то.

2. Недостаточное внимание к опыту кандидата

У основателей часто плотный график, но нельзя допускать, чтобы стресс привел к спешному и хаотичному процессу собеседования. Интервьюер невнимательно прочитал профиль кандидата, не подготовил вопросы для интервью и задал те же вопросы, что и другие интервьюеры, из-за чего процесс собеседования зашел в тупик на несколько дней или даже недель? Это кошмар кандидата.

Даже если кандидат увлечен своей компанией, он быстро потеряет интерес, если у него будет мало или совсем не будет общения с командой компании, или если общение будет несвоевременным.

Помните, что кандидаты также проходят собеседования с компаниями и часто общаются с представителями нескольких компаний. Что еще хуже, криптоиндустрия — это небольшое сообщество, и негативный опыт может быстро распространяться, что приводит к потере высококвалифицированных кандидатов.

Убедитесь, что вы выделяете достаточно ресурсов на подбор персонала (независимо от того, нанимаете ли вы эксперта по талантам или руководите процессом самостоятельно), обеспечьте бесперебойность процесса собеседования и поддерживайте связь с кандидатами. Кроме того, обязательно выделите время на изучение биографии кандидата перед собеседованием, чтобы не испортить впечатление о нем из-за недостаточной подготовки.

3. Каждое собеседование начинается с банального предложения о покупке

У каждого кандидата разные мотивы. Если вы не понимаете, чего хочет этот кандидат или почему он заинтересован в общении с вами, как вы можете эффективно ему что-то продать? Важно понимать основы собеседования, спрашивая кандидатов об их мотивации общаться с вами, чего не хватает в их текущей работе, что они ценят в корпоративной культуре, каковы их сроки принятия решения и ожидания по поводу компенсации. Но вы также должны быть готовы превратить то, что вы узнаете, в индивидуальную презентацию для кандидата, с которым вы общаетесь, а это значит, что вам нужно будет выделить время, чтобы узнать кандидата поближе.

Эта проблема особенно актуальна в мире Web3 из-за относительной сложности отрасли, а также из-за того, что компании в этой сфере часто нанимают кандидатов из Web2, у которых нет прочного базового понимания криптовалюты и ее потенциала.

Не зная кандидата, вы можете непреднамеренно подчеркнуть вещи, которые его не интересуют, или, наоборот, проигнорировать то, что может его заинтересовать. Поэтому начните с серии вопросов, которые помогут вам узнать кандидата, а затем соответствующим образом адаптируйте свое предложение.

4. Пропуск процесса проверки

Спешка, пропуск шагов, которые могут избавить от многих проблем в будущем. Например, если кандидат кажется идеальным, вы можете пропустить испытательный срок или углубленную проверку биографических данных, которые позволят вам проверить способности кандидата и его соответствие требованиям. Такой подход «экономии времени» может оказаться дорогостоящей ошибкой.

4. Пропуск процесса проверки

Спешка, пропуск шагов, которые могут избавить от многих проблем в будущем. Например, если кандидат кажется идеальным, вы можете пропустить испытательный срок или углубленную проверку биографических данных, которые позволят вам проверить способности кандидата и его соответствие требованиям. Такой подход «экономии времени» может оказаться дорогостоящей ошибкой.

Подумайте об этом так: всякий раз, когда вы думаете, что экономите время в процессе найма, на самом деле это может означать, что вы тратите больше времени на управление эффективностью работы неэффективных сотрудников. Неудачный подбор персонала может иметь катастрофические последствия для организации, особенно для небольшой компании (например, стартапа), которой необходимо быстро расти.

Вместо этого разработайте надежный и последовательный процесс, в идеале включающий испытательный срок для проверки стиля работы кандидата и его соответствия существующей команде. Не пренебрегайте тщательной проверкой биографических данных и, если возможно, не сосредотачивайтесь только на «личных рекомендациях» (предоставленных кандидатом), а также используйте свои связи, чтобы найти и проконсультироваться с другими рекомендациями.

5. Не определение культурных ценностей до расширения команды

Еще одной потенциально дорогостоящей ошибкой является создание команды до определения ценностей. Соучредитель и генеральный директор Airbnb Брайан Чески называет культуру «общим способом делать что-то со страстью». Когда основатели создают сильную культуру на основе общих ценностей, это укрепляет доверие между сотрудниками, способствует развитию автономии и снижает необходимость в формальных процессах. Отсутствие хорошей культуры может привести к непоследовательности в работе каждого сотрудника по мере роста компании, что может привести к проблемам с производительностью, коммуникацией и текучестью кадров.

Четкое определение своих ценностей при формировании команды не позволит вам нанимать людей, чьи ценности не совпадают, что может нанести вред культуре, которую вы пытаетесь создать. Это порочный круг.

Ценности — это общая связь и рабочая философия, которая объединяет команду и помогает ей сплотиться в трудные времена. После того, как ценности определены, их необходимо интегрировать в процесс подбора персонала структурированным и последовательным образом. Например, вам следует иметь заранее определенные вопросы для оценки того, насколько хорошо кандидат соответствует каждой ценности, и задавать эти вопросы на каждом собеседовании. Таким образом, вы сможете легко найти лучший ответ и избежать попадания в распространенную ловушку культурных интервью, когда вам пытаются понять, «находите ли вы общий язык» с другим человеком или «можете ли вы представить себя проводящим с ним время». Это помогает уменьшить неосознанную предвзятость, которая легко может возникнуть во время культурных интервью.

6. Отсутствие долгосрочного стратегического мышления при найме менеджеров

Вы столкнулись с проблемой, которую необходимо решить, но у вас нет времени на раздумья. Эту проблему необходимо решать немедленно: развитие бизнеса, разработка стратегии, маркетинг и т. д. Но не нанимайте помощника для решения сиюминутной проблемы, пренебрегая при этом своим долгосрочным будущим.

Что произойдет, если компания достигнет экспоненциального роста через полгода или год? Является ли этот человек по-прежнему подходящим кандидатом для руководства общей стратегией? Или вам нужен человек с более широким кругозором и международными связями?

Уделите время обдумыванию всех руководящих ролей, которые могут вам понадобиться в следующем году, и подумайте, как эти роли будут развиваться. Кто за что будет отвечать?

При формировании управленческой команды ваша цель — определить обязанности и требования к компетенциям для каждой должности. Долгосрочное мышление также может помочь вам более стратегически подходить к найму сотрудников, находя людей, которые обладают как навыками для более поздних должностей, так и увлечены возможностями, которые предоставляют стартапы. На начальном этапе адаптации нового сотрудника важно откровенно рассказать ему о краткосрочных и долгосрочных ожиданиях относительно успеха на этой должности, а также о том, в каком направлении движется организация при различных сценариях роста.

7. Привлекайте кандидатов с завышенными должностями

Чтобы привлечь кандидатов, давайте им громкие титулы, например, «Главный офицер X». Это может показаться заманчивым, и некоторые кандидаты действительно предпочитают именно это, но использование такого заголовка может впоследствии вызвать проблемы. Например:

Прежде чем дать кандидату громкий титул, дайте ему шанс доказать, что он хороший лидер. Прежде чем дать им руководящую должность, следуйте совету, изложенному в пункте 6 выше: подумайте, как будет выглядеть структура вашей компании через шесть месяцев или год. На какие должности вы ожидаете найма?

Подумайте, действительно ли квалификация кандидата соответствует должности, на которую он претендует. В идеале вы бы наняли их на должность более низкого уровня и дали бы им шесть месяцев, чтобы доказать вам, действительно ли они подходят для этой роли.

8. Процесс адаптации грубый и не имеет систематического руководства.

Подумайте, действительно ли квалификация кандидата соответствует должности, на которую он претендует. В идеале вы бы наняли их на должность более низкого уровня и дали бы им шесть месяцев, чтобы доказать вам, действительно ли они подходят для этой роли.

8. Процесс адаптации грубый и не имеет систематического руководства.

Основатели иногда считают само собой разумеющимся, что если они наймут кого-то с опытом и дадут ему ноутбук, то он сможет начать работать без сбоев с первого дня. Хотя разумно предположить, что проверенный, опытный профессионал должен хорошо выполнять свою работу, неразумно предполагать, что он может читать мысли других людей. Единственный способ гарантировать, что ваши ожидания и ожидания нового сотрудника совпадают, — это общаться с ним.

Составьте план адаптации, включающий ваши ожидания относительно результатов работы кандидата и временные рамки (например, 30/60/90 дней) как минимум. Регулярно связывайтесь с ними (в идеале еженедельно) в течение первых 90 дней и корректируйте частоту встреч в зависимости от того, что хотели бы видеть обе стороны.

Обязательно давайте обратную связь о том, что работает, а что нет, и предоставьте новым сотрудникам канал связи, чтобы они могли попросить все, что им нужно для выполнения своей работы. Основатели компаний на ранней стадии развития (менее 10 сотрудников) должны лично помогать новым сотрудникам налаживать контакты с другими сотрудниками.

По мере роста вашей компании становится необходимым вложение средств в более комплексную программу адаптации новых сотрудников. Но наиболее важными элементами хорошего обучения по адаптации, будь оно примитивным или сложным, являются: установление ожиданий и линий коммуникации между новыми сотрудниками и менеджерами, обеспечение новых сотрудников всеми необходимыми инструментами и оборудованием для быстрого вступления в должность и установление взаимопонимания с командой.

9а. Суеверные в отношении предыстории известных школ и крупных компаний

Стэнфордский университет, Массачусетский технологический институт, Принстонский университет, Университет Ватерлоо и Корнелльский университет — все это университеты мирового класса. Но не исключайте кандидатов только из-за их прошлого.

Существует бесчисленное множество кандидатов, которые не учились в лучших учебных заведениях, но, вероятно, проводят свободное время, работая над инженерными проектами на Github или решая реальные проблемы, что является весомым показателем любознательности и склонности к решению проблем.

Аналогичным образом, слишком большой акцент на наличии опыта работы в компании FAANG также ограничит ваш кадровый резерв. Конечно, эти компании часто предъявляют высокие требования к талантам и устанавливают строгие требования к инженерному обеспечению. Но есть и много других компаний с сильными талант-брендами. Более того, не все, кто преуспевает в компании со структурой FAANG, добьются успеха в разрозненном стартапе.

Не смотрите на квалификацию кандидата, смотрите на его карьерный путь:

9б. Только крипто-нативный

С другой стороны, основатели криптовалют могут полагать, что кандидаты, «родившиеся в криптовалюте», по своей природе более совершенны. Если вы ограничите свой пул кандидатов только специалистами в области криптовалют, вы рискуете упустить талантливых специалистов с большим опытом и скрупулезностью в сфере Web2. В первые дни существования Coinbase (примерно в 2014 году) не было местных талантов в сфере криптовалют, поэтому мы обратились к поиску кандидатов из компаний, «связанных с криптовалютой» (например, платежных компаний), чтобы проверить, есть ли у них основные навыки, а также реальный интерес и страсть к этой области. После этого мы дадим новым сотрудникам время и поддержку, чтобы помочь им быстро расти.

Хотя инженер, который много лет работает с Rust, вероятно, сможет сразу же начать писать код, любой хороший инженер должен быть в состоянии свободно говорить на новом языке в течение месяца или двух. Поэтому вместо того, чтобы тратить восемь месяцев на поиск идеального кандидата для Web3, немедленно заполните вакансию, заплатив половину этого срока, и дайте кандидату время адаптироваться к новой среде.

10. Недооценка важности офлайн-сотрудничества

С одной стороны, гибкость удаленного подбора персонала упрощает поиск талантливых сотрудников и лучше отвечает потребностям тех, кто может эффективнее работать из дома. С другой стороны, выстраивать доверительные и искренние отношения может быть сложнее, когда все работают удаленно.

Доверие часто строится на основе подлинных отношений, которые могут привести к более прямолинейному решению проблем, созданию лучшего кросс-функционального сотрудничества, связей и дружеских отношений, которые помогут сохранить единство вашей компании в трудные времена.

Означает ли это, что компании, ориентированные на удаленную работу, не работают? Конечно, нет. Однако недостатком удаленного найма является регулярное личное общение и рабочие встречи, позволяющие людям сотрудничать и развивать дружеские отношения. Помимо более тесного офлайн-сотрудничества на уровне команды, вы также можете сосредоточить удаленный найм сотрудников в ключевых регионах и чаще проводить локальные встречи. Культура удаленной работы — это благословение, которое позволяет нам быть более инклюзивными в подходе к найму сотрудников и дает людям возможность работать вместе, где бы они ни находились. Однако важно понимать, что отсутствие офлайн-сотрудничества имеет свою цену, поэтому вам необходимо разработать механизмы, которые позволят смягчить эту потерю.

Подвести итог

Управлять стартапом — нелегкая задача, и как основатель вы будете вовлечены в бесчисленное множество различных направлений, одним из которых является подбор лучших специалистов для вашей компании. Хотя подбор персонала — дело непростое, это не высшая математика. Основатели могут быть отличными рекрутерами, если они считают подбор персонала своим приоритетом, и этот контрольный список поможет вам избежать самых больших ловушек при подборе персонала.