Évoluer sans embaucher : ce que la diminution de la main-d'œuvre japonaise enseigne au monde sur l'adoption de l'IA

Dans la plupart des pays, les travailleurs se disputent les emplois. Au Japon, c'est l'inverse : les entreprises se disputent les emplois. Et elles sont perdantes.

Si vous cherchez 1,000 10 agents téléphoniques anglophones, vous les trouverez du jour au lendemain en Inde ou aux Philippines. Mais si vous cherchez XNUMX agents téléphoniques japonais ? Il vous faudra attendre trois mois. Et après tout cela, vous pourriez en embaucher un, pour finalement vous entendre dire : « Ce poste n'est pas pour moi » et quitter la formation après deux heures.

La première fois que j'ai entendu ça, j'ai ri. Puis je l'ai entendu à nouveau. Et encore. Vingt fois, de la part de vingt dirigeants différents.

La pénurie de main-d'œuvre est la norme. Le Japon a connu cinq années consécutives où la pénurie de main-d'œuvre a été la première cause de fermetures d'entreprises. Les dirigeants en ont assez. Ils n'optimisent pas leurs effectifs ; ils en cherchent désespérément.

Je discute quotidiennement avec des entreprises de logistique, des chaînes hôtelières et des centres de contact qui ont bâti des modèles économiques solides et qui voient leur croissance stagner faute de personnel. La demande existe. Le chiffre d'affaires est garanti. Mais il n'y a pas de main-d'œuvre pour la satisfaire. Même pas de main-d'œuvre coûteuse. Absolument aucune.

La main-d'œuvre japonaise a changé, et ce changement ne reviendra pas

On pourrait penser qu'il s'agit d'un problème de recrutement. En réalité, il s'agit d'un problème culturel, générationnel et systémique.

J'ai personnellement interviewé plus de 1,000 10 personnes pour le bureau japonais de Jurin AI, et la phrase la plus courante que j'ai entendue est : « Je veux un emploi à temps partiel où je travaille de 4 h à XNUMX h, quatre jours par semaine, pas de week-end. »

Et ils sont très sérieux. Leur carrière ne les intéresse pas. Seule leur capacité à gérer la pression les intéresse. L'objectif est de passer la journée en mode pilote automatique et de rentrer jouer à des jeux vidéo. (Comprenez-moi bien, j'adore les jeux vidéo aussi, mais il y a une différence entre jouer et s'évader.)

C'est la norme de la génération Z : pas d'ambition, pas de soif de pouvoir, pas de motivation financière. C'est une tendance mondiale, mais le Japon en est la version la plus extrême que j'aie jamais vue. Juste l'envie de survivre à la journée au bureau, de décompresser et de s'évader.

Certains accusent le système éducatif japonais « Yutori » (relaxé), qui aurait engendré une génération allergique à la pression et appauvri sa résilience. D'autres pointent du doigt des problèmes plus profonds, comme la stagnation sociale. Cependant, les données le confirment dans un sens ou dans l'autre : seulement 6 % des travailleurs japonais  sont engagés dans le travail, ce qui est parmi les plus bas du monde.

Voici un aperçu des failles du système : l'entreprise d'un ami avait un employé qui arrivait systématiquement à 10 h 15, avec plus d'une heure de retard. Ils ont toléré cette situation pendant des mois, car, sur ce marché, mieux vaut un peu que rien. Finalement, ils ont instauré une règle obligeant tout le monde à commencer à 10 h précises pour s'adapter aux opérations en contact direct avec la clientèle. L'employé a démissionné. Sa raison : « Je ne veux pas me lever 15 minutes plus tôt. »

Sur un marché du travail performant, c'est un délit passible de licenciement. Sur le marché japonais, c'est tout simplement une démission que vous ne pouvez pas vous permettre.

L'IA n'est pas un outil, mais la seule solution

La crise démographique du Japon n'est pas nouvelle. Mais elle révèle, bien avant que d'autres pays n'en fassent autant, un aperçu de la manière dont l'IA évoluera, et devra évoluer : non pas comme un outil d'efficacité, mais comme une nécessité de survie.

Les OCDE Selon un rapport, la population active japonaise âgée de 15 à 64 ans est passée de 87 millions en 1995 à seulement 73 millions l'an dernier. D'ici 2035, plus de la moitié Les travailleurs japonais aura plus de 50 ans.

South Korea L'Europe et la Chine suivent la même voie. Même les États-Unis, malgré leur jeunesse, sont confrontés à une baisse de la natalité et à une population active sujette à l'épuisement professionnel. Ce sont autant de signes d'une crise mondiale du travail.

En Occident, le discours dominant sur l'IA repose sur la peur : l'automatisation va s'attaquer à votre travail. Mais cela n'a de sens que si l'on suppose qu'il y a suffisamment de personnes pour accomplir cette tâche.

Et si la véritable crise était la pénurie de main-d’œuvre ?

Le monde vieillit. Le Japon a été le premier à le faire. Et il montre au monde ce qui se passe lorsque l'IA n'est pas une nouveauté, mais une nécessité. Les entreprises japonaises ne se demandent pas : « Devrions-nous essayer l'IA ? » Mais : « À quelle vitesse pouvons-nous la déployer ? » Telle est l'urgence et l'inéluctabilité de l'adoption de l'IA par les entreprises japonaises.

Du chatbot à l'agent : faire le travail ou en parler

Alors que le monde occidental est obsédé par la vidéo générative et les applications d’intelligence artificielle, le Japon devient un banc d’essai silencieux pour une véritable IA de niveau industriel.

Nous sommes désormais à l'ère des agents IA full-stack qui prennent en charge l'intégralité des flux de travail : appels vocaux, e-mails, mises à jour back-end, support client, de bout en bout. Plus que des réponses. Plus que de simples « copilotes ». Des systèmes entièrement autonomes qui communiquent, pensent, agissent et documentent leurs actions.

Traditionnellement, les chatbots sont basés sur des conditions et des branches, Il est tellement impossible de maintenir que même un léger écart puisse tout faire capoter. Puis sont arrivés les LLM, et soudain, de nombreuses entreprises ont commencé à les intégrer à ces mêmes chatbots et à les appeler « IA ». Mais la plupart de ces interfaces sont simplement des interfaces légèrement plus intelligentes qui lisent des documents statiques – et elles les appellent à tort RAG.

Les agents IA sont différents car ils ne se limitent pas aux questions-réponses. Ils traitent les demandes en temps réel et exécutent des opérations CRUD (Création, Lecture, Mise à jour, Suppression) sur des bases de données de production dynamiques et en temps réel. Cela implique la prise de commandes, la mise à jour des stocks, la planification des livraisons, l'annulation des commandes, la mise à jour des clients, etc. Ces transactions sont sensibles, personnalisées et sécurisées, liées au compte de chaque client. Pas de banalités du genre « notre entreprise peut faire X ». Du vrai travail.

Et il ne s'agit pas de réduire les coûts. Ces systèmes ne remplacent pas les emplois humains. Au Japon, il n'y a plus d'humains à remplacer. Mieux vaut tout que rien.

La pénurie est si grave que les entreprises envoient les personnes les plus intelligentes du siège social pour assurer le support client, car elles ne peuvent embaucher personne d'autre.

L'un de nos clients, un opérateur de centre de contact national, utilise désormais des agents vocaux Jurin AI pour gérer 80 % des appels entrants. Les agents humains restants ne gèrent que les cas particuliers. Résultat ? Moins de stress, une meilleure rémunération et une meilleure fidélisation. Et ces employés surqualifiés du siège social ont enfin pu se consacrer pleinement à leur travail stratégique.

Cela m'a fait penser à la façon dont Google recrute des diplômés du MIT pour des postes de support sur sa plateforme Google Cloud, non pas par obligation, mais parce qu'ils le peuvent. Au Japon, ce n'est pas une stratégie. C'est du désespoir. Les entreprises ne recrutent pas les meilleurs talents pour des services de pointe ; elles comblent les failles avec leurs derniers canots de sauvetage. Pas étonnant que les diplômés japonais soient désengagés au travail.

Il y a aussi un avantage économique à cela. Les centres de contact fonctionnent généralement avec des marges bénéficiaires très faibles de 5 %. Si nous automatisons seulement 10 % de leurs appels et facturons 50 % de la valeur économisée, cela représente 5 % du chiffre d'affaires, mais une économie de 10 % des coûts. Cela représente une augmentation de 5 % du bénéfice. Autrement dit, nous doublons leur résultat net.

Et ça va plus loin. Trouver des agents capables de gérer un support multilingue, surtout en anglais, est quasiment impossible au Japon. Servir l'économie des expatriés et du tourisme ajoute une pression supplémentaire, mais elle est rarement prise en compte dans les opérations traditionnelles. Ajoutez à cela le fardeau émotionnel de 100 appels répétitifs, souvent hostiles, par jour, et vous comprendrez pourquoi le burn-out est si élevé. Un agent IA ne s'énerve pas. Il ne craque pas. Il répond avec la même sérénité et précision, qu'il s'agisse du premier appel ou du centième. Il est infiniment patient.

C'est pourquoi on entend souvent dire : « L'IA a résolu mon problème en 20 minutes, ce que mon médecin n'a pas pu faire en 20 ans. » Souvent, ce n'est pas parce que ces professionnels n'ont pas les bonnes réponses, mais parce qu'ils ne font pas preuve d'une patience ou d'une empathie infinies, contrairement à l'IA.

L'IA est également beaucoup moins coûteuse et rapide : elle traite l'ensemble des connaissances humaines, en extrait le contexte, puis l'analyse pour produire des réponses raisonnées en quelques secondes. Ce sont des compétences que la plupart des humains ne peuvent reproduire.

Les entreprises japonaises n'adoptent pas l'IA parce que c'est tendance. Elles l'adoptent parce que sans elle, l'activité est vouée à l'échec.

Le Japon était le bac à sable le plus difficile, et c'est pourquoi cela a fonctionné

Au départ, notre objectif n'était pas de créer des agents autonomes. Le marché nous a forcés à le faire.

Lorsque j’ai eu l’idée d’un agent IA, ma thèse était simple : l’IA devrait être capable de « faire le travail », pas seulement d’en parler.

Le marché japonais est ensuite devenu mon terrain d'essai. Les exigences de conformité élevées, la complexité des systèmes existants et la culture de la politesse ont rendu ce marché à la fois difficile et porteur de valeur.

Et les résultats parlent d'eux-mêmes. En seulement un an après notre création, nous sommes devenus l'une des startups japonaises à la croissance la plus rapide et le candidat le plus sérieux pour devenir la première décacorne du pays.

La plupart des gens dans le monde considèrent encore l’IA comme un « logiciel d’efficacité ».

Le Japon le considère comme une infrastructure de survie.

Alors que la pénurie de talents frappe d'autres pays, l'adoption de l'IA suivra la même courbe : curiosité → commodité → critique. D'ici là, les entreprises qui auront développé les compétences nécessaires – formation d'agents IA, conception de flux de travail autonomes, gestion de la conformité – auront une longueur d'avance.

Nous avons vu ce qui se passe lorsque des agents d'IA passent d'un projet annexe à la couche opérationnelle principale. Et nous avons vu l'avenir du travail sans suffisamment de travailleurs.

Il est temps que nous arrêtions de considérer l’IA à travers le prisme des cycles de battage médiatique et que nous commencions à la voir à travers le prisme de la réalité démographique.